domingo, 30 de octubre de 2011

CONTROL INTERNO UNA VISION INTEGRAL (CUARTA PARTE)


LA CULTURA


 

Bueno amigos, llegó el momento de abordar uno de los temas más complicado  del control interno, se trata de la Cultura Organizacional, abordada en las Normas de Control Interno para Entidades Públicas, como la  Integridad y Valores  Éticos.
Un amigo me preguntó hace unos días cómo se inserta  la integridad y valores éticos en el control interno y si es posible abordar este tema bajo un enfoque de procesos…
Sucede que el control interno no funciona por sí solo, para que pueda operar requiere de la participación de personas que adoptan un comportamiento sobre la base de valores, por ende el éxito del control interno depende de la actitud de las personas, una actitud adversa hacia el control interno sencillamente lo puede llevar al fracaso por más tecnicismo que se emplee en su diseño. 
Durante los años que he venido laborado en el sector público, he sido testigo de los cambios estructurales que han realizado algunos gobiernos de turno, muchos de los cuales han significado la salida masiva de los trabajadores, sin embargo a pesar de estas drásticas medidas, existió algo que se ha mantenido a través de los años, se trata de la cultura pública, aquellas creencias, valores y actitudes compartidos por un grupo de funcionarios y servidores públicos; que se ve expresada en un comportamiento orientado hacia el servicio de los más necesitados, hecho que ha favorecido en el cumplimiento de objetivos públicos, no obstante en otros casos puede verse expresada en el desarrollo de prácticas insanas que afectan el cumplimiento de estos, siendo el caso más extremo la ocurrencia de actos de corrupción.     
Visto bajo el enfoque de procesos, podemos decir que la cultura afecta el comportamiento de las personas y esta a su vez en su desempeño funcional, por ende afecta al resultado; ya en otros artículos habíamos comentado, que uno de los objetivos primordiales del control interno es direccionar estratégicamente a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos, pues aquí tienen un claro ejemplo visto desde la perspectiva de la cultura, porque esta es tiene un  gran poder para el cambio o la resistencia.
Qué debemos hacer ante este complicado problema…, la receta es conocida…, debemos buscar que las personas se alineen… ¿Cómo? … la tarea no es nada fácil, un necesario cambiar un “CHIP” de los cerebros de las personas, a través de la capacitación del código de ética de la función pública y la interiorización de nuevos conceptos como el de la mejora continua, muy necesario para eliminar la resistencia al cambio; fomentando la integración a través del intercambio de la información con una gestión trasparente, lo que a su vez me llevará a un clima de confianza, asumiendo un liderazgo, predicando con el ejemplo y motivando al personal a través del reconocimiento.

CPCC. Alfredo Ordoñez
Capacitación en Control Interno y Auditoria Gubernamental
996796717 –RPM *0085950
Contacto.bpm.iso@gmail.com

miércoles, 1 de diciembre de 2010

CONTROL INTERNO UNA VISIÓN INTEGRAL (TERCERA PARTE)



Hola amigos, nuevamente nos encontramos aquí en este espacio virtual, luego de un breve receso, dedico el presente artículo a mi querido Padre FERNANDO ORDOÑEZ CRUZ, hoy en el cielo.

En el último artículo se comentaron algunos alcances sobre la estructura, propiamente sobre la estructura orgánica, la cual se ve plasmada en los denominados Reglamento de Organización y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal y el Manual de Organización y Funciones, que a la fecha bosquejan un novedoso diseño, debido a los nuevos cambios que plantea  LOPE- Ley Orgánica del  Poder Ejecutivo… , sin embargo existen aspectos relativos a la composición de la estructura orgánica que no han cambiado…. la estructura, seguirá estando conformada por unidades orgánicas, denominación que es muy usada en el lenguaje de la gestión pública, no obstante que en mi opinión personal,  considero que no es la más apropiada, sobre todo si queremos involucrarnos más en el mundo del control interno,  la razón es que no es  una palabra que represente lo que ocurre  dentro del diseño organizacional público; las empresas privadas y sobre todo las corporaciones transnacionales utilizan una palabra que considero es más representativa, la denominan DIVISIONES, y eso justamente lo que ocurre en la estructura orgánica púbica.. ¿Por qué?... la respuesta es simple es la organización divida, cada unidad y las líneas que la representan, constituyen el esqueleto de la organización y muestran PARTES SEPARADAS, niveles, responsabilidades y relaciones…si amigos son partes separadas… ¿Es posible que funcione una organización pública que está dividida?... la respuesta es no…. para que una organización funcione necesita que estas partes estén integradas.
En realidad la estructura orgánica por sí sola, es un cuadro estático y de esta forma no puede operar, esto quiere decir que luego de haber formulado los documentos de gestión Ley de Organización y Funciones, Reglamento de Organización y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal y el Manual de Organización y Funciones, sólo hemos alcanzado la mitad del camino, el diseño de la organización no ha terminado,  lo bueno recién comienza… si bien el Reglamento y Manual de Organización Funciones, describen las funciones de la institución y de sus PARTES SEPARADAS, ¡NO DAN MANIFESTACIONES DE CÓMO SE RELACIONAN ESTAS PARTES SEPARADAS  PARA ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FINES SOCIALES!
Recuerdo mucho mis primeros años en el Control Gubernamental, cuando buscaba informarme con el Reglamento y Manual de Organización y Funciones sobre el cómo las instituciones públicas, elaboraban sus productos y servicios… obviamente fracasaba en el intento, pues estos documentos sólo pueden responder el qué hace una organización pública, pero no el cómo lo hace, finalmente trataba de satisfacer mi necesidad de información  a través de un recorrido administrativo por la oficinas,  que a larga eran un conjunto de pasos secuenciales que no necesariamente generaban valor añadido, no estaban documentados y peor aún no aprobados….  era demasiado para un joven aprendiz como yo, mi cabeza era un corto circuito.         
Hoy en día, ya un profesional formado  puedo afirmar, que para superar esta debilidad es necesario diseñar complementariamente una ESTRUCTURA OPERATIVA, si este término les parece extraño, entonces llámenoslo la CADENA DE VALOR, pues lo que se pretende es unir a esas partes separadas con eslabones secuenciales que en cada etapa agreguen valor, direccionándolo hasta lograr el producto o servicio con un fin social.
¡Así es amigos, el control interno esta insertado en la CADENA DE VALOR de Porter!
La Estructura Operativa, permite desarrollar procesos organizacionales que cruzan transversalmente las partes separadas, integrándolas con un enfoque de procesos y más aún de sistema, de modo que cada parte influye en el funcionamiento de otra y así en la toda la organización, alineándola hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. 
Para construir estos procesos, es necesario  definir las relaciones de interdependencia entre las unidades orgánicas,  luego diseñar los mecanismos de coordinación entre cada una de ellas y establecer las actividades secuenciales de valor añadido, orientadas al desarrollo de productos o servicios públicos que cumplan un fin social.
Una vez establecidas las secuencias lógicas por cada proceso organizacional definido, es necesario documentarlos, cada proceso documentado se les denomina PROCEDIMIENTO y en conjunto conforman el  Documento de Gestión que le da vida y orden a una organización pública, el MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.  
Si bien en la práctica todas las organizaciones públicas poseen procesos organizacionales, el problema es que algunos, no están correctamente identificados, se rigen por un ciclo informal (no documentado) que no ha establecido el intercambio de información entre una y otra secuencia, de modo que no siempre se genera el valor añadido, ni delimitan con precisión los responsables en cada etapa; en consecuencia se produce una ejecución defectuosa de la estrategia pública, que puede generar desorden y un ambiente  con riesgos de operación, pudiendo afectar los servicios públicos.
Una vez más gracias por leer mis artículos y espero haber colaborado con ustedes en el entendimiento del control interno, hasta otra oportunidad.
Atentamente,

CPCC. Alfredo Ordoñez
Capacitación en Control Interno y Auditoria Gubernamental
996796717 –RPM *0085950
Contacto.bpm.iso@gmail.com

sábado, 15 de agosto de 2009

CONTROL INTERNO UNA VISIÓN INTEGRAL (SEGUNDA PARTE)


Seguramente, muchos de ustedes se habrán preguntado… ¿Por qué es tan importante la “ESTRUCTURA” en el control interno?…, en esta oportunidad trataremos de aproximarnos a dar una respuesta satisfactoria; cuando hablamos de ESTRUCTURA lo primero que se nos viene a la mente es el organigrama de la entidad pública, pero … ¿qué hay al interior de este organigrama?... si analizamos un poco en él encontraremos que esta conformada por unidades orgánicas que dan cuenta de niveles de autoridad y responsabilidad y que se enlazan a través de canales de comunicación y coordinación, hasta aquí esta lo comúnmente visible por todos nosotros … pero, hay algo muy importante que pasa imperceptible a la luz de los ojos de nosotros los Contadores Públicos, sucede que la ESTRUCTURA es diseñada de acuerdo a una estrategia planteada por la Entidad Pública, para satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios públicos (clientes), o dicho de otra forma la estructura es diseñada para ejecutar la estrategia de la entidad pública direccionándola al cumplimiento de sus objetivos y metas.
Como se aprecia la relación entre ESTRUCTURA y estrategia es directa y van de la mano, la ESTRUCTURA es importante para la ejecución de estrategias, pero para que esto funcione debe existir una correlación entre ambas, lo contrario sólo conllevaría a una ejecución defectuosa de la estrategia y con ello al fracaso de la organización pública. En años anteriores hemos sido testigos de cómo el desconocimiento de este tema, ha hecho fracasar la ejecución de estrategias de algunas autoridades públicas, las cuales pretendieron ejecutar nuevas estrategias utilizando la estructura del viejo estado….. ¡si existe obsolescencia en los documentos de gestión y desarticulación de entre las unidades orgánicas, cómo se pretendió que la estrategia funcione!
Sería un error pensar que se puede diseñar una estructura perfecta, siempre existe la posibilidad de error, de ahí que su mejoramiento debería ser continuo, por ello la estructura debería ser revisada periódicamente.
En el Perú, las estrategias son planteadas a un nivel sectorial y aún nivel institucional, consecuentemente para que exista un adecuado direccionamiento, es necesario que se implementen estructuras interrelacionadas a las estrategias de ambos niveles.
Veo con buenos ojos que LOPE – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo - plantea la reforma de la estructura del Estado, de modo que responda a la ejecución de estrategias que permitan lograr altos niveles de eficacia y eficiencia, que contribuya en la creación de un Estado descentralizado e incluyente, presente en todas las zonas del país y en todos los sectores sociales; se busca la mejora en la prestación de los servicios públicos en beneficio de los sectores menos favorecidos.

Hablar de eficacia y eficiencia, es también hablar del diseño de la estructura de la organización pública, para entender este tema basta con revisar cualquier libro de Administración General, muy usado en los primeros ciclos universitarios cuando nos formamos como Contadores Públicos - por favor, no muestren malestar cuando hablo de Administración ¡el PERU nos necesita! esto es simplemente una herramienta del control interno, recordemos que el INFORME COSO fue concebido por Contadores Públicos.

La eficiencia esta relacionada a la estructura por procesos o funciones y la eficacia esta relacionada a un tipo de estructura que se diseña por propósitos o resultados. El primer tipo de estructura no es ajena a nosotros, pues se refiere a la organización burocrática y para ello basta con mirar la estructura de cualquier Ministerio que aún no ha sido rediseñado a la luz de dictado por LOPE, en donde se resalta como beneficio la especialización de sus unidades orgánicas y la supresión de la duplicidad de funciones, siendo sus problemas la falta de coordinación entre sus unidades orgánicas y la perdida, por parte de sus funcionarios y servidores públicos, de una visión general de la Entidad Pública en donde laboran. El segundo tipo de ESTRUCTURA si es algo novedoso, esta más orientada a la organización privada y no a la pública, son un claro ejemplo de esta estructura las grandes corporaciones y los bancos, quienes concentran su organización en sus clientes, productos y mercados, apuntan hacia el resultado, asumiendo como costo la duplicidad en el uso en los recursos escasos.

En repetidas oportunidades, he comprobado que las estructuras de las entidades públicas han sido orientadas al cumplimiento de aspectos formales, pero no a la eficacia, es decir al resultado; realmente es toda una interrogante cómo serán las nuevas estructuras que diseñen las entidades públicas a la luz de lo que establece LOPE, pero por simple lógica, debemos esperar que se adoptaran criterios tanto de la estructura por proceso o funcional, como de la estructura por propósitos y resultados, pues lo que se persigue es eficiencia y eficacia.

Gracias por leer mis artículos y espero haber colaborado con ustedes en el entendimiento del control interno, en los siguientes artículos continuaremos comentando más aspectos de importancia del Ambiente de Control.

viernes, 24 de julio de 2009

CONTROL INTERNO UNA VISIÓN INTEGRAL (PRIMERA PARTE)


Sin lugar a dudas desde la dación de la Ley Nº 28716 Ley de Control Interno de las Entidades del Estado de fecha 17.Abr.2006 y las Nomas de Control Interno dictadas por la Contraloría General a través de la Resolución Nº 320-2006-CG de fecha 03.Nov.2006, elaboradas a la luz del denominado Informe COSO, se dio un cambio revolucionario en el Sector Público, puesto que hasta ese momento la idea del control interno estaba centralizada en el proceso de elaboración de la información financiera, tema sobre el cual los Contadores Públicos llevábamos ventaja, por ser asuntos que correspondían a nuestra formación profesional; al entrar en vigencia estas nuevas normas, las autoridades públicas responsables de la implementación y funcionamiento del control Interno, no supieron que medidas adoptar y buscaron el apoyo de los Contadores Públicos con experiencia en el ejercicio de la Auditoria Gubernamental, no obstante debido a que esta vez se trataba de un sistema multidireccional que se interrelacionaba a través de siete (7) componentes: Ambiente de Control, la Evaluación de Riesgos, Actividades de Control Gerencial, Actividades de Prevención y Monitoreo, Sistemas de Información y Comunicación, Sistema de Resultados y Compromiso de Mejoramiento; que requería una conocimiento de la organización en todas sus dimensiones, fue muy poco lo que se pudo aportar frente a este llamado de auxilio, empero lo positivo fue que se generaron nuevas oportunidades de trabajo para los Contadores Público. Lamentablemente hasta la fecha, estas oportunidades no son debidamente aprovechadas, ya que quienes tienen la responsabilidad de fortalecer las capacidades de los Contadores Públicos que ejercen la profesión en ámbito del Control Gubernamental, no han desarrollado un “Programa Integral de Capacitación” orientado a la formación de consultores en control interno, bajo el enfoque del Informe COSO, cuya duración no debería ser menor a dos semestres académicos.


En diciembre de 2007, sucedió un hecho muy importante que condicionaría la implementación del control interno en el conglomerado de instituciones que conforman el Poder Ejecutivo, se trató de la aprobación de “LOPE” - Ley Nº 29158 - Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, la cual estableció los principios y las normas básicas de organización, competencias y funciones del Poder Ejecutivo, como parte del Gobierno Nacional; las funciones, atribuciones y facultades legales del Presidente de la República y del Consejo de Ministros; las relaciones entre el Poder Ejecutivo y los Gobiernos Regionales y Locales; la naturaleza y los requisitos de creación de Entidades Públicas y los Sistemas Administrativos que orientan la función pública, en el marco de la Constitución Política del Perú y la Ley de Bases de la Descentralización; a la luz de esta norma las entidades públicas presentarían al Congreso de la República sus nuevas propuestas de Ley de Organizaciones y Funciones, sin embargo debido a que la capacidad de atención de este poder era menor a la demanda que había de él, se produjo un tiempo de espera significativo que traería como efecto el impedimento de iniciar el proceso de cambios estructurales requeridos por LOPE.

Es así que desde la dación de LOPE, advertí que este hecho afectaría adversamente a la implementación de Control Interno a la luz de la Ley Nº 28716, puesto que si no se contaba con una adecuada estructura organizativa, el componente denominado Ambiente de Control, sobre el cual se insertaría el control interno, no tendría sostenibilidad y por ello sería inviable como sistema; recuerdo que durante todo el año 2008 y parte del 2009, sustente esta posición en las aulas de la escuela de Post Grado de la Universidad Villarreal, en un evento realizado en marzo de 2009 en la Universidad César Vallejo y finalmente en los primeros días de junio de este año en el Comité de Peritos Contables del Colegio de Contadores Públicos de Lima, sin embargo en esos momentos no logré despertar interés de ninguna autoridad, al menos eso pensaba.

Con esto no quiero desmerecer labor que vienen realizando varios colegas en la difusión del control interno a través de eventos y cursos de capacitación de dos semanas en los colegios profesionales y universidades, en el cual se le resalta como un mecanismo eficaz para la lucha contra la corrupción, creo que su difusión es buena por que se trata de un problema temporal que tendrá que resolverse, pero debe precisarse que a la fecha es imposible implementar un sistema control interno eficiente y efectivo en todas las entidades públicas, por cuanto la mayoría mantiene “Documentos de Gestión” obsoletos y desarticulados, resultando inviable realizar cambios inmediatos por existir un cuello de botella en el Congreso de la República, que no agiliza la promulgación de las nuevas Leyes de Organización y Funciones. No es adecuado sugerir la implementación el control interno a la Luz de la Ley Nº 28716, sobre la base de documentos de gestión obsoletos y desarticulados. En resumen creo que es bueno decir cosas tal y como son, a efectos de no generar falsas expectativas al público interesado, podremos hablar del control interno en algunos segmentos administrativos de la entidad pública, pero no del control interno bajo una visión sistémica multidireccional.
Recordemos que el Sector Público es uno sólo y que la denominada autonomía funcional y administrativa de algunas entidades públicas es relativa, no total, las entidades públicas no son empresas privadas; por ello no se debe abordar la implementación del control interno como un tema individual de cada ellas, ya que los cambios estructurales que se vienen dando son desde arriba hacía abajo, es decir desde el más alto nivel del ejecutivo y legislativo hacia el resto de entidades públicas; todo es un proceso y un proceso se desarrolla a través de etapas lógicas y tiempos, que son ineludibles.


No se si alguien escucho mi mensaje a través de los eventos que participé o tuvo en buena cuenta la visión necesaria para detectar este problema, lo cierto que con Decreto de Urgencia Nº 067-2009 del 22.Jun.2009, se condiciona la implementación de la Ley de Control Interno en las entidades públicas, a la aprobación previa de Ley de Organización y Funciones y, sus documentos de gestión.


En lo personal creo que esta medida es positiva para nosotros los contadores, pues permitirá recuperar el tiempo perdido, para fortalecer nuestras capacidades en el complejo mundo del control interno, la cual no sólo implica adquirir conocimientos para la implementación de un sistema de control interno, sino también para la Auditoría del Control Interno, tema sobre el cual Órgano Superior de Control tendrá que regular; los colegios profesionales, universidades y escuelas de capacitación tienen la última palabra.


En las siguientes publicaciones desarrollaremos más temas de interés relativos al control interno.

martes, 19 de mayo de 2009

¡NECESITAMOS ARMAS PARA LUCHAR¡


Este es un momento importante para toda la comunidad contable, un colega nuestro el señor CPC Fuad Khoury Zarzar, asumió el Cargo de Contralor General de la República, en tal sentido todos los CPC que ejercemos la Auditoria Gubernamental, tenemos la responsabilidad institucional de apoyarlo decididamente, más aún por que la sociedad en su conjunto espera de todos nosotros, una lucha efectiva contra la corrupción; debiéndose asumir por ello, un compromiso de mejora continua del trabajo que realizamos y participar en la generación de nuevas propuestas que permitan mejorar y fortalecer el Sistema Nacional de Control (SNC).


Lamentablemente, día a día la corrupción pasa silenciosamente por procesos de innovación y rediseño cada vez más sofisticados, se fortalece buscando penetrar los puntos más vulnerables del Control Gubernamental; enquistándose en las instituciones públicas para ocasionar perjuicios morales y económicos a la sociedad.


Durante años, los que ejercemos la Auditoría Gubernamental, hemos puesto en práctica nuestras mejores artes y pericia profesional para luchar contra la corrupción, para ello a base de mucho ingenio, hemos ido innovando nuestros procedimientos a efectos de mejorar la calidad de las evidencias, de modo que nos permitan sustentar los actos de corrupción realizados por algunos malos funcionarios y servidores públicos… ¡Nadie debe poner en duda, el esfuerzo realizado por los Auditores Gubernamentales!... sin embargo, por un asunto netamente normativo, nuestro radio de acción resultó y resulta hasta la actualidad, limitado para luchar contra la corrupción, pudiéndose examinar sólo uno de los dos componentes que interactúan para generala, el denominado componente público.


En el diagrama que presento, se muestra con mucha claridad, como se genera los actos de corrupción y hasta donde podemos llegar al realizar una Auditoría Gubernamental ... entonces surge la pregunta… ¿Con una revisión incompleta al proceso de corrupción, podremos obtener las pruebas necesarias para demostrar los actos ilícitos? …. tal vez si o tal vez no…, quizás que esta pregunta la puede responder los Procuradores que asumen los casos de corrupción revelados en los “Informes Especiales”, lamentablemente no hay estadísticas oficiales que de cuenta de los resultados de los juicios por actos de corrupción de funcionarios y servidores públicos… ¿Estamos en ventaja o desventaja? … ¡No lo sabemos!… sólo existen rumores que las cifras, no nos favorecen; pero lo que si es indiscutible, es el riesgo que las pruebas obtenidas no sólo sean insuficientes para probar el hecho ilícito ante un juzgado, sino que no se haya identificado a los principales actores de la red de corrupción.


Al respecto, la Contraloría ya han adoptado algunas medias para superar esta limitación, siendo una de ellas la adscripción de la Policía Nacional a su sede principal, la cual ha permitido obtener un mayor alcance para investigar algunos actos específicos de corrupción, llegando hasta el componente privado; sin embargo su incursión aún es insuficiente, debido a que el trabajo articulado con la policía es casi de uso exclusivo de la Contraloría, no así con los otros integrantes del Sistema Nacional de Control, no llegando aún en forma sostenida y regular a los Órganos de Control Institucional, y de participación nula con las Sociedades de Auditorías designadas para efectuar acciones de control a Instituciones Públicas.


Esta nueva gestión que se inicia, tendrá la oportunidad de establecer y coordinar los cambios estructurales necesarios para mejorar los mecanismos de articulación del Sistema Nacional de Control con la Policía Nacional y el Ministerio Público y así, bajo un esfuerzo conjunto, realizar investigaciones completas a los procesos de corrupción para lograr mejores resultados en la lucha contra este flagelo de la sociedad.


Es mi sincero deseo que la gestión del colega CPC Fuad Khoury Zarzar, tenga el mayor éxito en su lucha contra la corrupción.

domingo, 10 de mayo de 2009

VOLVIENDO A EMPEZAR. MI EXPERIENCIA PERSONAL




Érase el año 1995 cuando daba mis primeros pasos como auditor financiero en la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores – CONASEV… !Un año realmente inolvidable! tuve la suerte de tener como jefes y maestros a dos de los mejores profesionales de esa institución, Gloria y Mario, hoy mis mejores amigos, recuerdo que me costo un tiempo entender el trabajo, pero luego me resultaba cada vez más sencillo realizarlo, ocurría que empezaba a conocer y entender el ciclo de las operaciones y con ello identificaba el tipo de procedimiento que debía aplicar para cumplir con el objetivo de la auditoría.

Tiempo después, salí de la CONASEV, me hice CPC e ingrese a trabajar a la Oficina de Auditoría Interna del máximo nivel de ejecutivo, era como una mini Contraloría, teníamos varias entidades publicas a nuestra alcance, al principio mi formación de auditor financiero me fue muy útil, participe en la auditoría financiera y practique un examen financiero a un proyecto, pero de pronto vinieron otros trabajos, había que evaluar programas sociales, obras públicas, proyectos de modernización del estado, medio ambiente y otros temas, tenia que ingeniármelas para desarrollar otros procedimientos, pero esto retrasaba el trabajo, en fin la ruta no era clara, no siempre se podía contar con especialistas y había que aprender de los auditores más experimentados, si querían ayudarte. Durante años me pregunté qué era lo que pasaba… ¡por qué no podía incursionar en estos trabajos con el mismo éxito que si lo hacia en la auditoría financiera! no pretendía ser un ingeniero, ni mucho menos un sociólogo, sólo quería dar una respuesta rápida y consistente a mi trabajo; me irritaba el hecho que el trabajo no sea oportuno y que sea cuestionado por los funcionarios auditados, cada vez que terminaba un trabajo sentía un sin sabor, en el fondo yo sabía que mi trabajo sólo había sido orientado al cumplimiento normativo y a la identificación de responsabilidades y esto no me satisfacía profesionalmente.

Un día en la tranquilidad de mi hogar, identifiqué que era lo que pasaba, para encontrar la solución tenía que regresar al principio, es decir, entender el ciclo de las operaciones, pero esta vez era más difícil, no eran temas contables, y la información que estaba al alcance, tales como documentos de gestión y directivas, por lo general no estaban actualizados, con que desarticulados; había mucho desorden.

Era conciente que las personas bien o mal hacían su trabajo, y era mi responsabilidad encontrar el método adecuado para medirlo, ¿pensé? ¡Necesito visualizar lo que ocurre cuando ellos realizan su trabajo! sabia que mi creatividad respondería ante un estimulo visual, me preguntaba ¿De quién dependen? ¿Cuáles son sus productos? ¿Cómo se miden? ¿Cuánto demora realizarlos? ¿Cómo elaboran sus productos? ¿Cuáles son sus insumos? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Aplican retroalimentación de desempeño?

Había escuchado que la utilización de diagramas era muy útil para efectuar diagnósticos, investigue y me encontré con el diagrama de flujo y el diagrama de bloques, ambos me llevaron a una palabra en común “Procesos”, en la medida que mis conocimientos aumentaban, aumentaba mi necesidad de conocer más de este tema, es así que conocí “La Gestión por Procesos”, el ISO un Sistema de Gestión realizado con un Enfoque Basado en Procesos, la Innovación y el Rediseño de Procesos y finalmente la “Mejora Continúa de los Procesos”…. ¡Eureka! Había encontrado las herramientas que tanto buscaba, era como tener un maquina fotográfica en la mano, mis primeras fotografías eran chuecas, borrosas, lejanas, pero poco a poco, con la práctica mis sentidos se agudizaban, mis fotografías eran cada vez mejores, mi cerebro estaba aprendiendo a pensar en procesos, podía anticiparme a las situaciones, tener más claridad para determinar las causas de los problemas, en general ¡Podía ver lo que otros no veían!

Aprendí que todo era un sistema interconectado en redes, en donde fluía información, productos y servicios y, que si uno de los componentes no funcionaba bien, no debía buscar la causa realizando análisis aislados, había que ubicarse dentro del sistema, entendí que pensar que el efecto seguía a la causa era un error, podía ocurrir un desfase que haga que el efecto se produzca en una parte distinta del sistema.

Miraba al pasado y pensaba… ¡Qué sentido tenía definir confusamente un problema, si al final mi recomendación nunca acertaría con la solución!, recién entendí por que mi trabajo no era bien valorado.

Estas lecciones me permitieron desarrollar procedimientos a la medida, ya no divagaba, mis trabajos tenían mayor impacto y sobre todo que era justo cuando evaluaba el trabajo de las personas. Finalmente entendí que antes de elaborar un programa de auditoría para evaluar un área o proceso técnico, primero debía tener una visión muy clara de las etapas del proceso, para ello ¡Había que mapearlo!, esto me permitiría identificar con más claridad los niveles de responsabilidad, los indicadores, los registros (evidencias), la interrelación con otras unidades orgánicas, los riesgos existentes y sobre todo enfocar bien mi estrategia de revisión.

El objeto de compartir mi experiencia personal, es llamar a la reflexión que hoy en día el ejercicio de la Auditoría Gubernamental, requiere que conozcamos herramientas de diagnóstico que nos permitan realizar evaluaciones certeras, debiendo ser concientes que la información que generamos fluye como un bucle hacia los órganos de decisión por un mecanismo que se llama retroalimentación, siendo posible a través de este medio generar cambios positivos a la organización pública.

Sólo logrando una definición clara del problema, estaremos en la posibilidad de diseñar estrategias de revisión efectivas, con procedimientos bien enfocados y lo más importante, recomendando soluciones perfectas.

sábado, 2 de mayo de 2009

¡CUIDADO CON VOLVER A AUDITAR A UN PROYECTO PNUD QUE YA FUE AUDITADO!


Desde hace varios años, las Autoridades Públicas del Gobierno Nacional vienen suscribiendo convenios de cooperación técnica con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD, esto con el objeto de crear Proyectos que brinden apoyo al desarrollo de las funciones de las Instituciones Públicas a cargo de sus Órganos de Línea y/o de la Alta Dirección; para tales efectos, el Gobierno transfiere fondos al PNUD, delegándole la facultad de administración de los recursos dinerarios.

Estos Proyectos, son una instancia administrativa que brindan apoyo logístico y de recursos humanos, es decir, realizan actividades muy similares a las de una Oficina General de Administración; ejercen sus funciones en el marco del Convenio suscrito y el Manual de Proyectos del PNUD; en observancia a estas disposiciones, el Proyecto es sometido a auditorías periódicas del tipo financiero y de cumplimiento de términos, las cuales son ejecutadas por Sociedades de Auditoría contratadas por el PNUD, su financiamiento es cubierto con los recursos públicos del mismo Proyecto.

En ocasiones por pedido expreso del Titular de la Institución Pública, por encargo de la Contraloría o por estar incluido en el Plan Anual de Control, éstos Proyectos también son auditados por los Órganos de Control Institucional.

Y es aquí donde identifico el problema, debido a un error de planteamiento estratégico y al limitado acceso a la información, algunos auditores gubernamentales vuelven a establecer objetivos financieros y fijan un alcance de revisión por periodos ya auditados y circunscrito en torno al Proyecto, es decir, de forma muy similar a lo planteado por las Sociedades de Auditoría contratadas por el PNUD, consecuentemente se presenta un alto riesgo de que se dupliquen las auditorías y con ello se generé un gasto ineficiente de recursos, dado que en ambos casos, las auditorías son financiadas con recursos públicos del Gobierno.

Lo que acuso no es un tema aislado, ocurre frecuentemente y cada vez que se tiene que evaluar a un proyecto de este tipo, la ruta a seguir no es clara, existen muchas dudas, pese que el número de millones de soles que se ejecutan a través de estos proyectos es muy significativo, no existe una directiva que guíe a los auditores gubernamentales de la forma como deben ejecutar este examen.

Si sólo visualizo la situación con ojos de auditor financiero, jamás encontraré la ruta a seguir, pero si a ello le incorporó el elemento operativo (operativo – financiero) y comienzo a pensar en forma sistémica, se habré el panorama. Lo que se debe hacer, es ampliar el alcance hasta la Unidad Orgánica que apoya el proyecto, de modo que, se evalúe la interrelación de ambos y su desempeño, con resultados concretos y en términos de eficiencia, eficacia y economía; no sólo se trata de validar rendiciones de gastos con Recibos por Honorarios, Facturas y Boletas, sino también de validar los millones gastados con los logros alcanzados, pues esta fue la razón de ser de la creación del Proyecto. Del mismo modo, la evaluación de la estructura de control interno debe ser efectuada, articulando el Proyecto con la Unidad Orgánica apoyada e interrelacionando a ambos, como un solo componente, con los otros órganos de la Entidad Pública.

Lamentablemente, aún hasta nuestros días, sobre los Proyectos - PNUD existen muchos “Mitos y Leyendas”, estos temas serán abordados en las siguientes publicaciones.