domingo, 17 de agosto de 2014

EL CESE DE GESTION



LA TRIPLE CONJUNCIÓN DEL CONTROL




En el presente año 2014 se realizaran las elecciones regionales y municipales en todo el Perú, la cual tiene como objetivo la elección de los presidentes regionales,  alcaldes provinciales y distritales. Dicho acto, establece la antesala de un proceso de “RENDICIÓN DE CUENTAS” que se inicia con la “TRANSFERENCIA DE GESTIÓN”, pues al asumir su mandato  estas autoridades y sus funcionarios de confianza, recepcionaran de la autoridad superior saliente un Informe del mismo nombre, el cual contiene información que da a conocer el estado situacional de la entidad pública en su conjunto (operativa, financiera y presupuestal), que tiene por finalidad contribuir en la continuidad de los servicios públicos. El contenido de la información que se transfiere está regulada en la Directiva nº 08-2006-CG/SGE-PC, “LINEAMIENTOS PREVENTIDOS PARA LAS ENTIDADES DEL ESTADO SOBRE TRANSFERENCIA DE GESTIÓN”, en tanto que los procedimientos a seguir a nivel de las unidades orgánicas, así como los plazos que operan en cada etapa de la transferencia de gestión, deben ser establecidos por las autoridades en ejercicio. Sobre el particular, es conveniente que la autoridad superior que inicia su gestión; disponga la revisión y evaluación de las decisiones que se revelan en la información que recepciona, no sólo para verificar si se ha cumplido con rendir cuenta sobre la gestión que ha cesado, sino porque  estas podrían contener riesgos que afecten su gestión, entre estos, el recorte presupuestal, la disponibilidad del patrimonio institucional,  el uso indebido del fondo de Caja Chica y la colusión, tal y como se muestra en el cuadro que he denominado Inventario de “Riesgos de Transferencia de Gestión”, el cual se ha elaborado sobre la base de los problemas identificados en  Directiva nº 09-2006-CG/SGE-PC “LINEAMIENTOS PARA EL CONTROL DE LA TRANSFERENCIA DE GESTIÓN EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO”.   

Inventario de Riesgos Detectados en los Procesos de Transferencia de Gestión

Riesgos Identificados

Tipo de Riesgo
Causas
Estratégico
Operativo
Financiero
Cumplimiento
1

Recorte del presupuesto asignado en el ejercicio presupuestal.
X



Decisiones administrativas en materia de personal, que importen mayor egreso de recursos que el presupuestado o no sean regulares.
Decisiones sobre la administración del patrimonio que impliquen mayor egreso que el presupuestado.
Celebración de contratos de bienes y servicios y compromisos de pagos, que superen el periodo de la gestión saliente.

Aprobación o realización de endeudamientos asumidos por la gestión saliente y que superen el periodo de sugestión.  

2

Uso del patrimonio institucional, para fines diferentes a la misión de la entidad.  

X


Convenios de cooperación nacional e internacional, que comprometan la siguiente gestión.

3
Uso indebido del fondo de Caja Chica.


X
X
Utilización del fondo de Caja Chica en el periodo de transferencia.

4
Colusión.



X
Regularizaciones de actos administrativos practicados por la gestión saliente.


La “TRANSFERENCIA DE GESTIÓN”, no representan todos los actos que debe realizar un funcionario público en el proceso de rendición de cuentas al cese de su gestión, adicionalmente existe otro mecanismo de control, que han sido implementado con la finalidad de cautelar si la autoridad que cesa, ha tenido una gestión honesta y no ha utilizado el cargo para obtener beneficios económicos indebidos de manera irregular, la cual se denomina “DECLARACIÓN JURADA DE INGRESOS BIENES Y RENTAS” de cese, que es regulada a través del Decreto Supremo nº 080-2001-PCM. Rendir cuenta a la gestión entrante, no menoscaba a la autoridad saliente la elaboración y presentación del Informe de “Rendición de Cuentas” al finalizar su gestión, pues esta corresponde a otro mandato legal establecido Directiva nº 004-2007-CG/GDES, con la finalidad de rendir cuenta ante la Contraloría General de la República, sobre el uso de los fondos y bienes del estado a su cargo, así como el cumplimiento de las metas y de objetivos previstos en sus planes estratégicos y operativos, según lo dispone el artículo 22º, literal u) de la Ley 27785. La aplicación sistémica de estos tres (3) dispositivos legales al cese de cargo de una autoridad superior, es lo que he denominado “LA TRIPLE CONJUNCIÓN DEL CONTROL”, la cual permite  cautelar el correcto ejercicio de la función pública, así como  expresar a la autoridad que cesa su cargo, de manera objetiva y transparente, los resultados de gestión, por lo que es importante que estas normas sean difundidas a nivel nacional a efectos que sean aplicadas con fines de rendición de cuenta y fiscalización de los entes competentes y ciudadanía.  








RENDICIÓN DE CUENTAS
REGLAMENTO - DECLARACIONES JURADAS
MODIFICATORIA REGLAMENTO DECLARACIONES JURADAS
TRANSFERENCIA DE GESTIÓN


Aprovecho la oportunidad para expresar, el más afectuoso saludo a la muy noble ciudad de Huánuco, tierra de mi sangre, que este mes de agosto celebra su 474 aniversario de fundación. ¡Viva Huánuco!    

domingo, 30 de octubre de 2011

CONTROL INTERNO UNA VISION INTEGRAL (CUARTA PARTE)


LA CULTURA


 

Bueno amigos, llegó el momento de abordar uno de los temas más complicado  del control interno, se trata de la Cultura Organizacional, abordada en las Normas de Control Interno para Entidades Públicas, como la  Integridad y Valores  Éticos.
Un amigo me preguntó hace unos días cómo se inserta  la integridad y valores éticos en el control interno y si es posible abordar este tema bajo un enfoque de procesos…
Sucede que el control interno no funciona por sí solo, para que pueda operar requiere de la participación de personas que adoptan un comportamiento sobre la base de valores, por ende el éxito del control interno depende de la actitud de las personas, una actitud adversa hacia el control interno sencillamente lo puede llevar al fracaso por más tecnicismo que se emplee en su diseño. 
Durante los años que he venido laborado en el sector público, he sido testigo de los cambios estructurales que han realizado algunos gobiernos de turno, muchos de los cuales han significado la salida masiva de los trabajadores, sin embargo a pesar de estas drásticas medidas, existió algo que se ha mantenido a través de los años, se trata de la cultura pública, aquellas creencias, valores y actitudes compartidos por un grupo de funcionarios y servidores públicos; que se ve expresada en un comportamiento orientado hacia el servicio de los más necesitados, hecho que ha favorecido en el cumplimiento de objetivos públicos, no obstante en otros casos puede verse expresada en el desarrollo de prácticas insanas que afectan el cumplimiento de estos, siendo el caso más extremo la ocurrencia de actos de corrupción.     
Visto bajo el enfoque de procesos, podemos decir que la cultura afecta el comportamiento de las personas y esta a su vez en su desempeño funcional, por ende afecta al resultado; ya en otros artículos habíamos comentado, que uno de los objetivos primordiales del control interno es direccionar estratégicamente a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos, pues aquí tienen un claro ejemplo visto desde la perspectiva de la cultura, porque esta es tiene un  gran poder para el cambio o la resistencia.
Qué debemos hacer ante este complicado problema…, la receta es conocida…, debemos buscar que las personas se alineen… ¿Cómo? … la tarea no es nada fácil, un necesario cambiar un “CHIP” de los cerebros de las personas, a través de la capacitación del código de ética de la función pública y la interiorización de nuevos conceptos como el de la mejora continua, muy necesario para eliminar la resistencia al cambio; fomentando la integración a través del intercambio de la información con una gestión trasparente, lo que a su vez me llevará a un clima de confianza, asumiendo un liderazgo, predicando con el ejemplo y motivando al personal a través del reconocimiento.

CPCC. Alfredo Ordoñez
Capacitación en Control Interno y Auditoria Gubernamental
996796717 –RPM *0085950
Contacto.bpm.iso@gmail.com

miércoles, 1 de diciembre de 2010

CONTROL INTERNO UNA VISIÓN INTEGRAL (TERCERA PARTE)



Hola amigos, nuevamente nos encontramos aquí en este espacio virtual, luego de un breve receso, dedico el presente artículo a mi querido Padre FERNANDO ORDOÑEZ CRUZ, hoy en el cielo.

En el último artículo se comentaron algunos alcances sobre la estructura, propiamente sobre la estructura orgánica, la cual se ve plasmada en los denominados Reglamento de Organización y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal y el Manual de Organización y Funciones, que a la fecha bosquejan un novedoso diseño, debido a los nuevos cambios que plantea  LOPE- Ley Orgánica del  Poder Ejecutivo… , sin embargo existen aspectos relativos a la composición de la estructura orgánica que no han cambiado…. la estructura, seguirá estando conformada por unidades orgánicas, denominación que es muy usada en el lenguaje de la gestión pública, no obstante que en mi opinión personal,  considero que no es la más apropiada, sobre todo si queremos involucrarnos más en el mundo del control interno,  la razón es que no es  una palabra que represente lo que ocurre  dentro del diseño organizacional público; las empresas privadas y sobre todo las corporaciones transnacionales utilizan una palabra que considero es más representativa, la denominan DIVISIONES, y eso justamente lo que ocurre en la estructura orgánica púbica.. ¿Por qué?... la respuesta es simple es la organización divida, cada unidad y las líneas que la representan, constituyen el esqueleto de la organización y muestran PARTES SEPARADAS, niveles, responsabilidades y relaciones…si amigos son partes separadas… ¿Es posible que funcione una organización pública que está dividida?... la respuesta es no…. para que una organización funcione necesita que estas partes estén integradas.
En realidad la estructura orgánica por sí sola, es un cuadro estático y de esta forma no puede operar, esto quiere decir que luego de haber formulado los documentos de gestión Ley de Organización y Funciones, Reglamento de Organización y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal y el Manual de Organización y Funciones, sólo hemos alcanzado la mitad del camino, el diseño de la organización no ha terminado,  lo bueno recién comienza… si bien el Reglamento y Manual de Organización Funciones, describen las funciones de la institución y de sus PARTES SEPARADAS, ¡NO DAN MANIFESTACIONES DE CÓMO SE RELACIONAN ESTAS PARTES SEPARADAS  PARA ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FINES SOCIALES!
Recuerdo mucho mis primeros años en el Control Gubernamental, cuando buscaba informarme con el Reglamento y Manual de Organización y Funciones sobre el cómo las instituciones públicas, elaboraban sus productos y servicios… obviamente fracasaba en el intento, pues estos documentos sólo pueden responder el qué hace una organización pública, pero no el cómo lo hace, finalmente trataba de satisfacer mi necesidad de información  a través de un recorrido administrativo por la oficinas,  que a larga eran un conjunto de pasos secuenciales que no necesariamente generaban valor añadido, no estaban documentados y peor aún no aprobados….  era demasiado para un joven aprendiz como yo, mi cabeza era un corto circuito.         
Hoy en día, ya un profesional formado  puedo afirmar, que para superar esta debilidad es necesario diseñar complementariamente una ESTRUCTURA OPERATIVA, si este término les parece extraño, entonces llámenoslo la CADENA DE VALOR, pues lo que se pretende es unir a esas partes separadas con eslabones secuenciales que en cada etapa agreguen valor, direccionándolo hasta lograr el producto o servicio con un fin social.
¡Así es amigos, el control interno esta insertado en la CADENA DE VALOR de Porter!
La Estructura Operativa, permite desarrollar procesos organizacionales que cruzan transversalmente las partes separadas, integrándolas con un enfoque de procesos y más aún de sistema, de modo que cada parte influye en el funcionamiento de otra y así en la toda la organización, alineándola hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. 
Para construir estos procesos, es necesario  definir las relaciones de interdependencia entre las unidades orgánicas,  luego diseñar los mecanismos de coordinación entre cada una de ellas y establecer las actividades secuenciales de valor añadido, orientadas al desarrollo de productos o servicios públicos que cumplan un fin social.
Una vez establecidas las secuencias lógicas por cada proceso organizacional definido, es necesario documentarlos, cada proceso documentado se les denomina PROCEDIMIENTO y en conjunto conforman el  Documento de Gestión que le da vida y orden a una organización pública, el MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.  
Si bien en la práctica todas las organizaciones públicas poseen procesos organizacionales, el problema es que algunos, no están correctamente identificados, se rigen por un ciclo informal (no documentado) que no ha establecido el intercambio de información entre una y otra secuencia, de modo que no siempre se genera el valor añadido, ni delimitan con precisión los responsables en cada etapa; en consecuencia se produce una ejecución defectuosa de la estrategia pública, que puede generar desorden y un ambiente  con riesgos de operación, pudiendo afectar los servicios públicos.
Una vez más gracias por leer mis artículos y espero haber colaborado con ustedes en el entendimiento del control interno, hasta otra oportunidad.
Atentamente,

CPCC. Alfredo Ordoñez
Capacitación en Control Interno y Auditoria Gubernamental
996796717 –RPM *0085950
Contacto.bpm.iso@gmail.com